当实施业务流程再造打造全纤维曲轴制造中心

实施业务流程再造打造全纤维曲轴制造中心

1 引论

业务流程再造(Businessp rocessre engineering) ,就是通过对企业各级各类业务流程的梳理、诊断、重新评判后加以改进、多路数据收集绘图及存储均由计算机和单片机相互作用来完成整合，不断予以优化，使其达到一个临界点时完成从量变到质变的过程。这是20世纪90年代，由前美国麻省理工学院迈克·哈默( mmer)和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(ampy)提出并发展至今的一种管理思想理论。它是一个随时间、环境(企业内部环境和企业外部竞争环境)的不断变化而随时改进的、动态的过程。

中国南车集团资阳机车厂成立曲轴事业部正是基于上述理论，为打造全纤维曲轴锻造加工中心、发展曲轴产业化规模化而适时进行业务流程再造的。

2 实施再造前的流程现状及其分析

2.1 实施再造前的流程现状

从产、供销、3大环节看，曲轴产品的销售分由营销中心、国际贸易部、锻压分厂、柴油机分厂4大单位各自承揽订单;曲轴产品的生产主要由锻压分厂承担曲轴毛坯的锻造和最初热处理、柴油机分厂承担曲轴毛坯的加工和最终热处理;曲轴产品的原材料供应由工厂采购部统一归口管理。大致的流程环节如下:4大单位承揽订单升统一汇集营销中心(国际贸易部)斗规划部等部门评审汁制造部统一制定生产计划斗各分担制造的分厂制定曲轴原材料的需求计划按工艺流程反向上工序申请斗采购部统一采购斗质保部对采购回厂的曲轴原材料进行复试检验斗锻再把2都插入导向杆压分厂对曲轴毛坯锻造和最初热处理升柴油机分厂对锻造后曲轴进行加工和最终热处理斗曲轴检测(船级社船检师船级标准检测)斗营销中心(国际贸易部)斗曲轴用户。

2.2 对流程现状的分析

从上述可以看出，虽然其流转程序较为清晰，这只是对于曲轴这个实物的物流而言。但对于其相关信息流而言，还另隐含着较为复杂的特性。原因在于信息流中各节点(即各部室、分厂)多，且互为平级独立、各司其职，各自均站在自己的职责内考虑问题，互相牵制，不能以全局的高度综合性地看待相关问题，直接导致了曲轴信息流不能快速畅通地流转。进行仔细地诊断、分对推动汽车制造业发展的效应；析、评判，发现其主要的影响因素有如下几点:

2.2.1 从所签订的曲轴销售订单形成的原材料需求计划流转到采购部门，需要经过众多流程环节。由于流程环节多，所经历和耽搁的时间很长，有时需个月，严重时出现了采购部门还正在进行曲轴毛坯的采购商务合同谈判而其曲轴产品的交货时点已到，造成订单的丢失。

2.2.2 4大单位签订曲轴销售订单时各自为政。由于相关信息缺乏流通和互相交流，对曲轴毛坯原材料的采购周期、产品制造周期、各规格型号曲轴产品的交货周期与制造能力是否有冲突等等考虑不周详、不全面，导致无法及时向用户交出曲轴产品，造成信誉和订单损失。同时，由于对曲轴原材料供应市场缺乏深人、全面而细致地了解，对曲轴产品价格的确定存在着一定的偏差，造成经营成本上亏损压力加大。

2.2.3 生产制造系统方面，即曲轴毛坯的锻造、加工及最终热处理分别隶属锻压分厂和柴油机分厂，这两个分厂为平级独立的生产、利润中心。因此，由于制造质量划分和成本利润核算分成等等扯皮问题，在曲轴产品的流程中必然会产生较大的阻碍，导致最终交货延期等问题的出现。

3 实施业务流程再造(流程改进与整合)

基于对曲轴产品流程现状的仔细分析评判，为了实现曲轴产品的产业化和规模化，打造全国乃至世界的全纤维曲轴锻造加工中心，实现工厂建成“三大基地” (机车制造基地、动力制造基地、机器零部件制造基地)的发展战略目标，经过反复多次地调研，从流程的组织结构人手，打破原有组织结构的构建模式，对曲轴产品流程进行重新设计和构建，组建曲轴事业部，建立高效的组织结构和运行机制。确定曲轴事业部的性质是利润中心，实行内部独立核算，行使工厂授予的经营权(即行使采购、设计、生产、销售和内部人、财、物管理权)并承担。在工厂组织结构层级中与分厂、分公司平行。

具体是，柴油机分厂曲轴车间、热处理车间和锻压分厂水压机车间成建制进入曲轴事业部，抽调厂部及两个分厂机关与曲轴产品相关的技术、销售和管理人员并人曲轴事业部。机构设置为:曲轴事业部下设综合部、市场部和制造部3个职能部门，由事业部接管理到班组(不设车间管理层)。曲轴 产 品 业务流程为:市场部承揽订单(国际贸易订单由工厂国际贸易部承揽斗事业部的市场部)斗市场部采购曲轴原材料斗委托工厂质保部、检测中心入厂复检，如合格斗制造部(曲轴毛坯锻造生产班组斗曲轴加工生产班组斗曲轴最终热处理生产班组)升曲轴检测(船级社船检师船级标准检测等)—市场部销售兑现订单以上 全 新 构建的组织结构，将曲轴产品所有业务全部归属于曲轴事业部管理。不但减少了各业务工作的管理部门，而且还将曲轴产品的流程大大缩短了，对降低曲轴产品运营成本和建立面向市场的决速反应机制起到了很好的作用。

4 结论

总之，通过这一次量变到质变的流程再造过程，很好地改例如在1辆行驶的汽车中进和整合了曲轴产品管理业务流程，初步建立起了降低曲轴产品运营成本机制和面向市场的快速反应机制。但是，随着全球化信息时代的发展，市场环境将会变得更加复杂而瞬息万变，对于信息流程的快速反应要求也会越来越高，所以今后还必须加强曲轴产品信息流程随时地、不间断地改进，特别是加强反应速度及两者信息的交互流通，以便领导者的快速正确决策。(end)