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时最产业链驱动包铝扭亏增效

发布时间:2021-10-13 08:12:52 阅读: 来源:书籍厂家
时最产业链驱动包铝扭亏增效

产业链驱动包铝扭亏增效

【铝道】在近期召开的中铝公司年度工作会议上,包头铝业荣获中铝公司2014年度总经理特别奖,包铝集团董事长、总经理,包头铝业执行董事、总经理柴永成从中铝公司董事长葛红林手中接过了获奖证书。包头铝业成为中国铝业电解铝企业中一家获得表彰的企业。

2014年,包头铝业在铝市场行情严重低迷的形势下,从下半年开始扭亏为盈,持续盈利累计1.18亿元,全年同比减亏2.17亿元,全年控亏5亿多元;企业各项生产经营管理指标全面得到优化提升。

一项沉甸甸的特别奖,其特别之处正如柴永成所说的,中铝公司积极推进转型升级、结构调整,作为电解铝板块一个重要的试点企业和典型样本,包铝是这一战略思路的力行者,更是受益者。的确,有着56年发展历史的包铝,从2008年开始经历了5年多异常艰难的严重亏损,中间虽曾短暂盈利,但没有从根本上扭转局面。包头铝业爬坡过坎、见到曙光就在2014年,他们坚持创新驱动,全面升级优化产业链上的各个要素,通过内部改革、强化管理来优化存量,通过转型升级、结构调整来完善增量,企业发展活力和综合竞争力得到了极大增强。

完善产业链增量驱动成本再平衡

从包头铝业热电厂到30万吨400千安电解系列,中间不过几公里的距离,而到2014年7月热电厂建成投产,包头铝业却走过了异常艰辛的整整十主要适用于建筑工程中年时间。

事实上,早在2003年包头铝业乘着包头市铝业园区建设和成为国家靠前批循环经济试点单位的有利契机,按照煤电铝一体化的发展思路,开始筹建自备电厂,但在取得项目所需的全部支持性文件后,2007年却由于各种原因导致搁浅。而那时,如今铝行业在新常态下的各种变化和特征尚未显现,因此尽管产业链增量未能如果色彩相差不大实现与存量电解铝产业的续接,而包头铝业当年依然凭借着短行程的产业链和不错的市场形势,保持了较高的盈利水平。

骤起于2008年的严重国际金融危机,似乎在一夜之间改变了整个电解铝行业的发展样态,把企业产业链缺失、成本无法有效掌控、抗风险能力薄弱的短板之忧暴露无遗。铝价像狂风中的断线风筝,企业根本无法掌控,因此成本占比在40%以上的电价成本就成为了让包头铝业"活下去"的希望。然而,地处中国煤炭资源和电力资源较丰富的内蒙古地区,眼见着隔河的煤炭和身边的电厂,却受制于种种因素,就是引不来、用不上让企业实现合理性盈利的电力能源,只有屡屡望之兴叹。尽管地方政府积极帮助支持,也与电力企业达成了一定的优惠协议,但是不对称的市场地位造成的结果是电解铝企业成本的严重倒挂。因此,之后近六年控亏增盈的苦苦支撑,让包头铝业吃尽了产业链缺失、煤电铝脱节的苦头,艰苦卓绝的控亏增盈生死战一次次被动打响。

很显然,电解铝企业的生产用电成本需要在全产业链上进行再平衡,而在现阶段可行的路径就是推进煤电铝一体化,通过结构调整、转型升级来完善产业链增量。按照经济新常态关于"从增量扩能向调整存量、优化增量深度调整和从传统增长向新的增长点转变"的要求,致力于打造较有竞争力电解铝企业的战略目标,包头铝业提出了"大电解"的生产经营理念,通过完善全产业链,降低能源利用成本,提高能源利用效率,实现电解铝产业发展模式的重塑。据了解,自包头铝业热电厂全部投产以来的半年时间,当年实现发电量28.8亿千瓦时,供电量26.2千瓦时,平均负荷率98%,均达到了很高的行业水平,几乎达到周边一家公共电厂全年的发电量,这很大程度上正是得益于煤电铝一体化产业链的合理性,实现了对电力公共能源的充分利用。而据了解,这个供电量占到了包头铝业全部电解用电的65%左右,企业当年成本应声下降吨铝1080元,在企业全年5亿元的控亏额中占到了3亿元左右。

但在采访中,包头铝业热电厂人员表示,并不是电厂建成,这种产业链的优势效应就能随即得到释放,更重要的是在于强化日常管理,确保机组的安全平稳、高效运行。热电厂强化对标管理,全面与行业先进企业看齐对标,锁定了同机组的行业靠前、二名和具备自备电厂的先进民营企业进行全面对标,提升经营管理水平,努力打造中铝公司旗下的标杆电厂。把抓好机组稳定运行、确保发供电量作为首要目标,全面推行了7S管理,全程推进精细化管理,建立了四类指标体系,层层分解落实指标,以周保月、以月保年,在热电厂投产三个月后即实现了满发满供,部分指标达到甚至超过对标指标,并保持在了一个较高的指标线上。

优化产业链存量驱动内生新活力

在采访中感受到,包头铝业所进行的全面完善优化产业链,并不是只拿自备电厂说事这么简单,真正的难点在于对产业链上存量部分的优化调整,具体措施就是贯彻落实创新驱动,推进内部改革和强化管理。

2014年初,吨铝可控成本再降160元、碳素制品可控成本再降130元的指标任务重重压在了包头铝业三个电解分厂和炭素厂的身上。"这都是真正的可控成本指标,电价降低、氧化铝价格降低、产能增加、折旧费降低等都与他们所做的贡献没关系,而综合交流电单耗、电流效率、氟化盐单耗、阳极消耗、动力电消耗、备品备件机物料等则是各分厂必须通过强化管理完成的刚性指标任务。"柴永成说。

为此,包头铝业投入极大精力和"腕力"强抓管理提升,全年不折不扣地执行"管理从严、费用从紧、指标优化"的工作原则,全流程强化"大电解"的生产经营理念,将"降低电耗、降低阳极成本、提高电流效率、提高阳极质量、提高原铝液质量"工作作为生产管理的主攻方向,全面对标行业先进,深挖内部管理潜力。在包头铝业较大的400千安电解系列和阳极成本一直偏高的炭素系列,党委书记、副总经理董建雄亲自蹲点、靠前管理,通过全面落实"五低、四稳、两保持"工艺管理理念、提高工艺合格率、对电解工艺参数调整实行标准化,对阳极成本实行内部预算管理、制定较优工艺方案、每月全程监控、定期进行成本分析等一系列措施,管理的降本增效潜力被挖了出来,电解二厂原铝液交流电单耗同比降低了262元,可控成本降低吨铝188元,阳极成本同比降低每吨369元。据了解,2014年包头铝业的三个电解厂平均可控成本实际完成了吨铝180多元,连同阳极成本降低,仅此两项全年就增加管理效益1.2亿多元。

包头铝业优化调整存量的另一强手,就是推进了企业历史上范围较广、力度较大的内部改革,简单来讲就是"精简管理机构人员,推进资产盘活改制"。

按照扁平化、大部室、无边界的思路,包铝对所有职能部室进行大幅度的精简优化,从管理人员到一线员工,全部参与了不同形式的公开竞聘和竞争上岗,中层干部实行了经营双抵押。一个明显的变化是,二级单位机关人员大幅度充实到中国负极材料出货量到达 7.09万吨生产一线,电解二厂、电解三厂等办公楼几乎"人去楼空",包头铝业原修理厂更是腾开了整座办公楼,与新成立的熔铸中心和电解三厂同楼办公;新成立的生产指挥保障中心优化整合了原来的生产安全部、很多用户在购买改变实验机时很关注售后服务问题装备能源部、运营转型办公室以及物流配送中心、质量技术中心等五家单位,管理保障职能得到了充分的融合和协调。员工的活力和干劲在新的管理机制下得到了充分释放和驱动。

一组数据显示了包铝机构人员精简优化的力度和成效:与改革前相比,组织机构总量由目前的27个优化整合为21个;二级机构、三级机构、中层管理人员、基层管理人员精简率分别达到26%、32%、35%、19%;人均劳动生产率从不足50吨/人 年,提升到目前的130吨/人 年。

就在2014年的较后几天,包头铝业原修理厂实现了一次华丽转身,正式改制成为"包头铝业工业服务有限公司",这是包头铝业主业中靠前个实现改制、走向市场的单位。事实上,原修理厂已经在市场上摸爬滚打了一年多,"266人,2200万元的产值指标,按照以往的思路和做法,怎么算都完不成。"原修理厂厂长崔忠良说。他们除了完成企业内部的任务量以外,把眼光投向外部市场,西到新疆、青海,南到榆林、三门峡,周边东方希望等等,都去不断承揽开发槽修、机加等工服市场,一年算下来,不但完成了产值目标,还超额500多万元,全年拿到了1200多万元的外部业务量。

包头铝业还积极盘活闲置几年的电解二厂铸造生产线,按照混合所有制改革的思路,引入民营企业河南天成彩铝公司,合资成立的新公司于2014年9月开始运作,生产出合格产品,沉寂已久的生产线再次焕发生机活力。据了解,该项目一举盘活闲置资产6500万元,每年可降低固定费用500万元。而早在2012年以包铝集团原炭素厂闲置资产与河南沁阳碳素合资成立的包头市森都碳素公司,也在2014年为包铝贡献了500多万元的效益。

"2014年,通过全流程完善优化产业链,让包铝尝到了甜头、增添了信心。"柴永成说。据了解,2015年包铝确立了"成本领先、扭亏脱困"新的工作总基调,这个成本领先就是要在全产业链上做足文章,在继续优化产业链存量的基础上,接续推进完善产业链增量,加快深加工合金铝步伐,使包头铝业产业链综合效益得到更加充分的迸发释放。(贺自强)

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