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奥康学三星求变革

发布时间:2020-01-14 23:24:07 阅读: 来源:书籍厂家

王振滔率领奥康高管赴韩国三星参观考察。王海龙 摄

在资本市场上市之后,奥康开始将战略视野向三星等世界500强企业延伸。7月15日-22日,浙江奥康鞋业股份有限公司董事长王振滔带领百余名高管到韩国举行“思考周”活动。从1999年开始,奥康每年举行一次“思考周”,进行思想的碰撞。学习三星的战略革新、人才战略、技术创新、营销模式以及国际化路径,是此次奥康去韩国开展第十三个“思考周”的主要目的。

浙江奥康鞋业股份有限公司总裁助理周威昨晚告诉记者,此次“思考周”期间,王振滔率百名高管参观考察了三星、金刚鞋业、乐天百货等韩国知名企业,并发表了《奥康2012新启程?首尔宣言》,宣言称“要通过变革实现奥康更大的发展”。 商报记者 朱则金

“变革不是自我否定,而是从优秀到卓越”

活动期间,王振滔率领高管们用了整整3天时间,通过走进三星制造车间、新产品体验中心,以及邀请三星原来的高管对奥康高管进行现场培训指导等方式,比较系统地学习了三星的战略革新、人才战略、技术创新、营销模式以及国际化路径,并展开针对性的研讨,启迪他们思考奥康的变革发展之路。

在三星的自动化生产车间,王振滔了解到,为了精简流程,三星曾用足足3年的时间来变革生产线。三星原来有3条60米长的流水线,需要员工240人,每个月共生产集成显示屏20万个。变革改造后,流水线由60米精简到9米,员工人数由240人精简到80人,每个月生产集成显示屏的产量却从20万个增加到40万个,“光人工成本就减少近3500万元(人民币),效能增长400%。”

据介绍,为了应对用工荒以及劳动力成本的增加,奥康在3年前就开始推行“精益生产”,开展“成本革命”。现在,奥康正在进行新一轮的制造变革:整合三大制造基地的资源,引进世界最先进的生产设备,组建世界最先进的制鞋样板车间,打造流程最短、效率最快、成本最低、品质最高的生产车间。在了解三星的生产线变革后,王振滔认为,如果用老方法去做同样的事情,想得到不同的结果,那简直是异想天开,“在采取变革行动前,思想一定要先变革,这非常关键。”

浙江奥康鞋业股份有限公司董事会秘书余雄平说,在三星考察时,一个关于三星变革的细节让王振滔印象深刻。在三星提出“新经营”运动之初,公司推行了“74”制度,即把原来的“上午8点上班、下午5点下班”,改为“上午7点上班、下午4点下班”。刚开始时,三星的员工以及三星的合作厂家都不适应、不理解这种做法;慢慢地,和三星合作的厂家为了配合三星,也更改了作息时间,最终,由于韩国太多的人改变了作息时间,政府也被迫改变了作息时间,最后大家都适应了这样的作息时间。此时三星会社会长李建熙才在员工大会上告诉大家,三星这样改革作息时间并没有实质意义,就是让员工知道“这是可以改变的”。

“早醒三天,多活三十年”

在三星企业文化中心参观考察时,李建熙的“除了老婆孩子,一切都要变”和“只有改变才能生存”这两句话,给王振滔留下了非常深刻的印象。在思考周期间提及奥康变革之路时,王振滔曾多次加以引用。

据了解,早在1988年内心充满危机感的李建熙在公司成立50周年的庆祝大会上,发表了令整个世界为之震惊的“第二次创业宣言”。其后他利用5年的时间,前往德国、日本、美国等发达国家实地考察走访,意识到三星重数量、轻质量所隐藏的巨大危机,最终在1993年提出“二次创业”,并通过烧毁问题手机、重树质量意识、建立客户满意中心、改良终端销售渠道、成功开展奥运TOP10计划等方式,进一步提升了三星的品牌知名度。

王振滔告诉记者,三星公司对新产品开发、生产工艺改进及制造流程创新保持着这样一种精益求精、不断追求完美的理念,值得温州企业家学习。

“当你还有饭吃的时候,就要想到没饭吃了怎么办?”王振滔认为,作为成功的企业家,要时刻保持危机意识,三星正是因为有了这种危机意识,比别的企业醒得早,变革得早,才成功抵御了1997年亚洲金融危机,才有了今天三星在世界上的强者地位。

“早醒三天,多活三十年。”王振滔对企业变革有着自己独特的理解和体会。他说,“世界末日”或许离我们还很遥远,但作为企业,如果不革新经营,末日迟早会降临,任何一家企业同样如此。

“从"背带哥"变为"皮带哥"

在接受采访时,王振滔跟记者开玩笑说,短短3个月的时间,他已成功减肥30多斤,从“背带哥”变为“皮带哥”,身体各项指标与运动员一样正常。用了十几年的背带终于“下课”了,代替它的是久违的皮带。

问及成功“瘦身”的原因,王振滔笑言,靠的是力求改变的意志。

王振滔说,“瘦身”是一件很痛苦的事情,但痛苦是暂时的,而身体的健康则是长久的。他表示,奥康今年的“思考周”虽然结束了,但奥康的变革才刚刚开始,“变革也是痛苦的,但只有经过痛苦,才能获得新生;只有变革才能创造自由。”

如今,“变革”已成为王振滔的口头禅之一。在王振滔看来,奥康成功登陆资本市场不是终结,而是一次寻求“变革”的新启程:积极寻求战略规划、组织架构、管理模式、思路方法等方面的变革。对于奥康,这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革,也将是一场盈利模式从“短线”到“长线”的变革。这还将是一场顾客关系从“片面了解”到“全面了解”,从“有限互动”到“充分沟通”的变革。

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